制造業中小企業：到底是要數字化(huà)還(hái)是要轉型？

　　移動互聯網時(shí)代，數字化(huà)轉型早已成爲企業必須面臨和(hé)解決的(de)問題。很多(duō)企業管理(lǐ)者穿梭于各種會議(yì)、論壇之間，與政府官員(yuán)、行業精英進行各種探討(tǎo)，總是希望專家的(de)理(lǐ)論和(hé)現成的(de)方案能幫助他(tā)們解決建立數字化(huà)工廠、智能工廠等問題。

　　但他(tā)們往往忽略數字化(huà)隻是技術手段，最終提供價值的(de)應該是轉型。而轉型正是企業家自身應該思考的(de)問題。如何面對(duì)數字化(huà)、智能化(huà)企業轉型是制造業企業管理(lǐ)者應該深思的(de)問題。

　　面對(duì)數字化(huà)轉型，我們既要考慮數字化(huà)技術能解決什(shén)麽問題，也(yě)要思考組織文化(huà)如何适應未來(lái)數字化(huà)的(de)變革，同時(shí)還(hái)要考慮人(rén)才梯度的(de)建設和(hé)跨界人(rén)才的(de)引進。當我們同時(shí)面對(duì)諸多(duō)問題，困擾和(hé)焦慮就會随之而來(lái)。

　　疫情下(xià)的(de)企業轉型思考

　　傳統數字化(huà)和(hé)信息化(huà)強調三流：信息流、物(wù)流、資金流。而突如其來(lái)的(de)新冠疫情，讓企業管理(lǐ)者開始審視之前被忽視的(de)人(rén)流，即人(rén)員(yuán)的(de)空間流動、人(rén)和(hé)人(rén)面對(duì)面的(de)交互、人(rén)群體的(de)綜合決策過程等。新冠疫情直接影(yǐng)響最大(dà)的(de)是人(rén)流 ，疫情直接阻斷了(le)人(rén)員(yuán)間跨地域流動、人(rén)員(yuán)聚集決策/行動，直接影(yǐng)響到商務洽談、生産開工、運維等一系列活動。

　　相對(duì)于勞動密集型，或者是對(duì)于生産供應鏈人(rén)員(yuán)上有依賴的(de)生産型企業，新冠疫情對(duì)這(zhè)類型企業造成了(le)較大(dà)影(yǐng)響。但如果在前期，這(zhè)些企業的(de)數字化(huà)程度比較好，那麽，當疫情來(lái)臨時(shí)，他(tā)們隻需要調整解決相關技術問題，這(zhè)類企業複工複産也(yě)會比較快(kuài)。但對(duì)于數字化(huà)程度不高(gāo)的(de)公司，設備在運行當中，所有設備的(de)數據采集點都沒有，當人(rén)員(yuán)在家裏時(shí)，複工複産就成爲頭疼的(de)問題。在人(rén)員(yuán)流動不受限的(de)時(shí)候，有些公司對(duì)數據重視不夠，相關運營數據可(kě)以靠人(rén)員(yuán)彙報，靠手工記錄、靠Excel等來(lái)實現。但當人(rén)員(yuán)流動受到限制，這(zhè)種無人(rén)員(yuán)接觸的(de)數據傳遞就顯得(de)非常重要。所有的(de)智能制造、人(rén)工智能，首先要解決的(de)就是生産過程數據化(huà)以及數據呈現與流動，這(zhè)成爲突破人(rén)員(yuán)流動受限邊界的(de)重要抓手。

　　以上情況說明(míng)數字化(huà)轉型已經面臨一個(gè)拐點，數字化(huà)轉型勢在必行，新時(shí)期企業應學會數字化(huà)生存。

　　數字化(huà)轉型頂層規劃

　　企業數字化(huà)轉型，不是簡單的(de)投資決策，而是一個(gè)公司未來(lái)5-10年的(de)發展決策。針對(duì)自身企業的(de)數字化(huà)工廠規劃是企業管理(lǐ)者首先要思考的(de)問題。

　　數字化(huà)工廠規劃，涉及到數字化(huà)工廠的(de)設計：從産品設計端的(de)制造、營銷、物(wù)流，到客戶端全生命周期的(de)梳理(lǐ)，以及軟件的(de)匹配和(hé)設計、自動化(huà)産線的(de)配套、工業網絡的(de)搭建等諸多(duō)方面，已經不是傳統設計院所能全部覆蓋。

　　前期數字化(huà)規劃需要各領域專家出謀劃策，需要企業管理(lǐ)者和(hé)領導層積極與專家溝通(tōng)，以便明(míng)确企業的(de)需求、短闆和(hé)意願。在企業接受專家的(de)初步診斷和(hé)咨詢方案後，專家帶領的(de)團隊會安排3-6人(rén)用(yòng)4-6個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間，對(duì)企業現有流程進行梳理(lǐ)。整個(gè)規劃過程，不僅需要企業管理(lǐ)者重視，還(hái)需要投入相應咨詢費用(yòng)。

　　對(duì)于很多(duō)中小企業來(lái)說，需要改變觀念，要認識規劃和(hé)咨詢的(de)價值，适應數字化(huà)時(shí)代的(de)生存法則。因爲經過整體規劃，咨詢團隊會對(duì)企業的(de)生産流程、産線布局、産線上的(de)人(rén)員(yuán)設置等進行精益化(huà)梳理(lǐ)。針對(duì)當前的(de)數字化(huà)水(shuǐ)平做(zuò)出評估，并對(duì)企業的(de)軟硬件體系、組織架構和(hé)人(rén)員(yuán)技術水(shuǐ)平等進行深入調研；然後針對(duì)以上問題，幾易其稿給出廠房(fáng)、産線、設計、制造、工藝、網絡、自動化(huà)、人(rén)員(yuán)培訓等諸多(duō)環節的(de)解決方案；随後再和(hé)企業管理(lǐ)者一起根據企業的(de)投資規模、人(rén)員(yuán)數字化(huà)水(shuǐ)平和(hé)企業急需解決的(de)短闆，設計未來(lái)3-5年的(de)數字化(huà)改造推進計劃，既避免了(le)盲目投資，也(yě)能夠量力而出，幫助企業數字化(huà)轉型穩步進行。

　　這(zhè)些年來(lái)，我見證過多(duō)家企業的(de)投資和(hé)改造，其中有隻重設備硬件忽略軟件配套；或者隻考慮信息化(huà)（隻上軟件系統）， 忽略對(duì)流程、工藝和(hé)數據采集的(de)改進；也(yě)有不考慮自身的(de)人(rén)員(yuán)水(shuǐ)平和(hé)數字化(huà)理(lǐ)解，在軟件和(hé)硬件上做(zuò)了(le)大(dà)量投資，但發現在整體集成時(shí)，無法匹配兼容，服務費用(yòng)昂貴，系統無法全效率運行等。以上三種情況都會使企業有挫敗感，從而影(yǐng)響數字化(huà)轉型的(de)積極性。而專家團隊幫助完成的(de)數字化(huà)工廠的(de)規劃，是針對(duì)企業短闆和(hé)問題，結合員(yuán)工素質，分(fēn)步投入，步步跟進，隻要持續推進，數字化(huà)轉型必然能看到效果。

　　轉型環節中的(de)問題和(hé)方向

　　數字化(huà)轉型涉及多(duō)個(gè)環節，我将從産品設計、生産制造中的(de)數字化(huà)、工業網絡及協同、工業大(dà)數據、市場(chǎng)營銷、組織變革等細分(fēn)環節談談中小企業在數字化(huà)轉型中所遇到的(de)問題，給出一些變革建議(yì)。

　　1設計環節

　　首先是産品設計，作爲整個(gè)産品生命周期的(de)第一個(gè)環節，它既是創新環節，也(yě)是知識積累與沉澱環節。目前，我國已進入改革深水(shuǐ)區(qū)，國内不少企業的(de)科技與技術發展進入無人(rén)區(qū)和(hé)技術引領區(qū)。原始創新将成爲這(zhè)些企業發展的(de)原動力，而創新的(de)基礎是知識積累，如何将以往的(de)經驗和(hé)設計有效保留并傳承下(xià)去，如何爲創新所用(yòng)，正是數字化(huà)轉型所要考慮的(de)問題。

　　在走訪企業時(shí)，我發現，很多(duō)企業設計人(rén)員(yuán)使用(yòng)的(de)設計軟件：版權各異、軟件各異、軟件版本各異等諸多(duō)問題。數字化(huà)的(de)核心是數據和(hé)數據的(de)流動，以上問題又會造成數據不兼容難以讀取、數據難以傳遞甚至難以存儲、數據難以變成信息和(hé)知識來(lái)傳遞等問題。

　　因此，企業尤其是快(kuài)速發展的(de)中小企業一定要重視設計當中數據的(de)統一性問題。國際上著名的(de)設計軟件公司像法國的(de)達索，德國的(de)西門子，美(měi)國的(de)PTC，軟件之所以強大(dà)，不光(guāng)是功能塊衆多(duō)，界面友好，使用(yòng)者衆多(duō)。核心是他(tā)們經過十幾年甚至幾十年發展，所有功能塊的(de)産品數據一直能夠保持存儲在一個(gè)統一的(de)數據庫裏，客戶幾十年的(de)設計隻要不斷地随軟件升級，幾十年的(de)經驗和(hé)知識就能積累下(xià)來(lái)，這(zhè)是其客戶不離不棄的(de)原因。

　　國内企業在設計環節使用(yòng)軟件時(shí)一定要注意數據統一問題，讓自己的(de)創新設計有數字化(huà)的(de)原發動力，讓産品設計既有創新又有積累。

　　2生産環節

　　設計之後數據圖紙要繼續通(tōng)過制造加工環節變爲産品，目前CAD（計算(suàn)機輔助設計）、CAM（計算(suàn)機輔助制造）技術已經成熟并得(de)到使用(yòng)，不少企業的(de)生産和(hé)加工設備局部或單機也(yě)都達到了(le)先進水(shuǐ)平，但從數字化(huà)工廠或車間的(de)角度，整體最優或系統最優才是效率的(de)最高(gāo)體現。所以，我們要考慮設備如何通(tōng)過網絡并聯和(hé)串聯，并與生産管理(lǐ)軟件聯通(tōng)，從而使整個(gè)系統達到最優，這(zhè)才是評估生産系統先進性的(de)标準。這(zhè)是值得(de)企業管理(lǐ)者認真思考的(de)問題，其中在采購(gòu)設備時(shí)，一定要考慮網絡的(de)接口和(hé)協議(yì)，這(zhè)樣才能保證設備的(de)互聯互通(tōng)，從而形成系統。

　　随著(zhe)客戶個(gè)性化(huà)要求越來(lái)越高(gāo)，生産線的(de)柔性化(huà)要求也(yě)越來(lái)越高(gāo)。如何在柔性的(de)基礎上保持可(kě)靠性和(hé)效率最高(gāo)，這(zhè)也(yě)對(duì)企業裝備設計和(hé)集成能力提出很高(gāo)要求。中小制造企業在這(zhè)方面有很大(dà)提升空間，面對(duì)産線柔性及自動化(huà)的(de)改造要求，企業管理(lǐ)者要抱有一個(gè)良好的(de)心态。因爲先進的(de)柔性化(huà)生産線，不是簡單複制就可(kě)得(de)來(lái)的(de)，我們需要将它作爲一個(gè)研發項目來(lái)對(duì)待，要允許合作的(de)系統集成商有失敗和(hé)試錯的(de)可(kě)能，使研發的(de)産線成爲企業競争力之一。

　　此外，企業管理(lǐ)者在制造過程中可(kě)能還(hái)會面臨另一個(gè)問題，即整個(gè)制造的(de)管理(lǐ)像一個(gè)“黑(hēi)匣子”，如何讓制造過程透明(míng)化(huà)，真實地反映整個(gè)生産過程，數字化(huà)是不能繞開的(de)環節。隻有把設備、進度、質量、工期等數據真實、準确、完整地采集，才能使整個(gè)生産過程透明(míng)化(huà)。

　　很多(duō)企業已經使用(yòng)ERP和(hé)MES，企業管理(lǐ)層也(yě)認爲使用(yòng)了(le)這(zhè)些軟件就實現了(le)數字化(huà)，可(kě)是如果數據還(hái)是由報表錄入或手工填寫，那還(hái)是有延誤、失真和(hé)疏漏的(de)情況。這(zhè)也(yě)是企業在數字化(huà)轉型過程中往往會遇到兩個(gè)問題：一是企業管理(lǐ)者有沒有勇氣和(hé)魄力去推動透明(míng)化(huà)，打破這(zhè)個(gè)“黑(hēi)匣子”。二是負責生産管理(lǐ)的(de)中層願不願意配合來(lái)打破這(zhè)個(gè)“黑(hēi)匣子”。這(zhè)會涉及到公司的(de)文化(huà)和(hé)組織的(de)變革，也(yě)是轉型的(de)陣痛，需要企業管理(lǐ)者深入思考。

　　3工業網絡及協同

　　工業互聯網作爲國家重點支持的(de)技術，得(de)到大(dà)量資金和(hé)政策的(de)支持，國家層面也(yě)成立了(le)工業互聯網研究院，和(hé)由中國信通(tōng)院牽頭成立的(de)中國工業互聯網聯盟。

　　由信通(tōng)院組織編寫的(de)工業互聯網架構裏，把工業互聯網分(fēn)爲工業網絡基礎設施和(hé)工業網絡新業态，針對(duì)中小企業的(de)數字化(huà)工廠網絡建設，工業網絡基礎設施是重要基石，如何構建工廠内部數據的(de)高(gāo)速公路，是數字化(huà)工廠的(de)核心目标。

　　工廠級的(de)工業網絡，核心要求就是可(kě)靠性、低時(shí)延和(hé)高(gāo)帶寬，其中可(kě)靠性是重中之重，有些企業在搭建網絡時(shí)，沒有考慮工業環境下(xià)網絡設備的(de)工業級别要求，盲目地使用(yòng)商用(yòng)網絡設備搭建網絡，造成數據包丢失、數據擁堵和(hé)網絡癱瘓等重大(dà)問題。

　　此外，底層制造設備的(de)數據不兼容也(yě)是需要重視的(de)問題。因爲采購(gòu)廠家衆多(duō)，設備有多(duō)個(gè)網絡協議(yì)在運行，如何做(zuò)好協議(yì)之間數據轉換、保證同步是未來(lái)建設中需要考慮的(de)問題，建立一個(gè)處理(lǐ)多(duō)種協議(yì)的(de)數據中台，是當前解決辦法之一。

　　4工業大(dà)數據

　　工業大(dà)數據是工業網絡構建和(hé)數據采集後企業需要面對(duì)的(de)問題。生産制造當中有大(dà)量數據産生，當我們面對(duì)這(zhè)些海量數據時(shí)，是該采集以後先存儲起來(lái)，還(hái)是現在就投資，這(zhè)是企業管理(lǐ)者需要決策的(de)問題。

　　以風力發電設備爲例，2006-2007年，工程師維護是要到客戶現場(chǎng)用(yòng)手持式設備，爬到很高(gāo)的(de)風力發電機上面，把這(zhè)些數據采集下(xià)來(lái)，再回到控制中心對(duì)這(zhè)些數據分(fēn)析，才能找到病因，發現問題。但随著(zhe)移動通(tōng)訊技術的(de)不斷發展，我們可(kě)以遠(yuǎn)隔千裏之外，就可(kě)以拿到設備的(de)運行參數，而且是實時(shí)參數。這(zhè)些實時(shí)數據接收進來(lái)後，我們可(kě)以通(tōng)過這(zhè)些參數了(le)解設備運營情況，同時(shí)，通(tōng)過這(zhè)些參數和(hé)曆史數據，對(duì)設備的(de)運行做(zuò)出判斷。

　　那麽有了(le)這(zhè)些數據之後，我們甚至還(hái)可(kě)以對(duì)設備未來(lái)可(kě)能發生的(de)故障做(zuò)出判斷。以前離線數據隻能判斷單台的(de)設備，而現在實時(shí)的(de)數據不僅可(kě)以去看單台設備，還(hái)可(kě)以看很多(duō)的(de)設備。有了(le)這(zhè)些運行數據之後，我們可(kě)以把運行數據和(hé)設備的(de)設計參數做(zuò)匹配，打通(tōng)設備從機理(lǐ)設計到運行工況全壽命周期的(de)每一個(gè)節點。

　　遠(yuǎn)程管理(lǐ)可(kě)以對(duì)設備的(de)故障做(zuò)一個(gè)簡單的(de)預判，在未來(lái)我們可(kě)以用(yòng)風機設備大(dà)數據的(de)模型給設備的(de)運行和(hé)維護做(zuò)更嚴密 、更準确的(de)判斷。

　　從單一的(de)設備離線監測到單一設備的(de)全生命周期的(de)管理(lǐ)，再到同類型設備的(de)趨勢分(fēn)析和(hé)遠(yuǎn)程運維，這(zhè)就是工業大(dà)數據的(de)發展運用(yòng)的(de)過程。未來(lái)的(de)數字化(huà)工廠的(de)工業大(dà)數據也(yě)是這(zhè)樣的(de)發展過程。當完善了(le)數字化(huà)工廠以推動數據的(de)産生和(hé)流動爲目标，并對(duì)其進行分(fēn)析利用(yòng)以後，産品将通(tōng)過倉儲和(hé)物(wù)流到達客戶手中。

　　在數字化(huà)的(de)時(shí)代，如何爲客戶畫(huà)像，如何定義自己的(de)客戶，如何滿足客戶的(de)需求又能保證企業的(de)高(gāo)效和(hé)利潤，這(zhè)也(yě)是轉型中企業需要共同面對(duì)的(de)問題。

　　5數字化(huà)營銷

　　傳統的(de)客戶市場(chǎng)可(kě)分(fēn)爲B To C（直接面向消費者）和(hé)B To B（面向企業類客戶）兩大(dà)類，數字化(huà)營銷的(de)方式有共通(tōng)之處，但也(yě)略有不同。

　　B to C市場(chǎng)，企業都希望打造爆款，來(lái)推動銷量和(hé)利潤。打造爆款既要考慮設計如何滿足消費者需求的(de)問題，也(yě)要考慮如何讓産能和(hé)物(wù)流滿足暢銷的(de)産品及時(shí)快(kuài)速到達消費者手裏的(de)問題。針對(duì)這(zhè)兩個(gè)問題，營銷當中，一方面要思考如何讓設計新品盡快(kuài)到達消費者手中，得(de)到真實的(de)體驗反饋，從而讓新品能與所需市場(chǎng)對(duì)接，完成爆款形成過程。另一方面要思考如何從市場(chǎng)的(de)反饋當中，發現有潛力能成爲爆款的(de)産品，從而能讓生産制造和(hé)倉儲物(wù)流及時(shí)調整滿足即将到來(lái)的(de)需求，這(zhè)也(yě)是未來(lái)數字營銷要解決的(de)問題。

　　B to B市場(chǎng)，企業希望找到有大(dà)項目的(de)客戶，或長(cháng)期穩定配套的(de)大(dà)客戶，從而使企業的(de)規模和(hé)形象上一個(gè)台階。而這(zhè)樣的(de)客戶對(duì)品牌的(de)依存度強，對(duì)質量和(hé)可(kě)靠性要求高(gāo)，對(duì)售前和(hé)售後的(de)技術服務水(shuǐ)平要求高(gāo)，新品和(hé)替代品的(de)檢驗測試嚴格且周期長(cháng)，行業特征明(míng)顯，相對(duì)于個(gè)人(rén)消費，企業客戶更理(lǐ)性。這(zhè)往往要求企業研發制造部門與客戶對(duì)接，企業物(wù)流與客戶物(wù)流系統對(duì)接，如果客戶的(de)整體數字化(huà)水(shuǐ)平很高(gāo)，還(hái)會要求制造企業的(de)數字化(huà)系統與他(tā)們的(de)數字化(huà)系統對(duì)接。這(zhè)就要求企業的(de)營銷團隊，既要了(le)解客戶的(de)數字化(huà)體系，還(hái)要了(le)解本企業的(de)數字化(huà)體系，以适應新的(de)數字化(huà)時(shí)代要求。而針對(duì)消費者的(de)營銷也(yě)是越來(lái)越依靠數字化(huà)的(de)手段，要學會用(yòng)互聯網和(hé)大(dà)數據的(de)手段找到和(hé)分(fēn)析消費者，還(hái)要通(tōng)過互聯網的(de)渠道快(kuài)速定義客戶。

　　如果從設計到生産制造、物(wù)流、營銷，再到客戶都用(yòng)數字化(huà)技術打通(tōng)，數據能利用(yòng)互聯網和(hé)工業互聯網流暢地在各個(gè)環節流通(tōng)，再用(yòng)大(dà)數據、人(rén)工智能的(de)手段進行數據分(fēn)析、算(suàn)法處理(lǐ)，營銷的(de)問題也(yě)能迎刃而解。

　　現在的(de)消費品市場(chǎng)和(hé)工業品市場(chǎng)已經有了(le)巨大(dà)的(de)變化(huà)，消費品市場(chǎng)随著(zhe)共創，直播，微店(diàn)等各種圍繞互聯網的(de)商業模式湧現，消費者個(gè)性化(huà)的(de)消費越來(lái)越受重視，個(gè)性化(huà)産品的(de)大(dà)規模定制将是消費類産品的(de)主攻方向。而工業類客戶會更注重智能化(huà)的(de)整體方案，也(yě)會催生制造企業由生産型向服務型轉型。

　　6數字化(huà)時(shí)代的(de)組織變革

　　除了(le)技術和(hé)管理(lǐ)的(de)方法，企業管理(lǐ)者也(yě)要思考企業的(de)組織架構如何适應數字化(huà)時(shí)代要求。

　　數字化(huà)時(shí)代越來(lái)越多(duō)的(de)決策由中高(gāo)層下(xià)沉到基層。95後和(hé)00後陸續進入勞動力序列，企業面臨“四世同堂”的(de)管理(lǐ)困境。企業資源不足，需雇傭數字技術與多(duō)元人(rén)才，可(kě)能産生沖擊文化(huà)。互聯網帶來(lái)信息便捷，讓勞動關系松散，企業越來(lái)越多(duō)采用(yòng)借用(yòng)、合約的(de)形式獲得(de)專業人(rén)才。業務自動化(huà)、工廠無人(rén)化(huà)、對(duì)領導方式的(de)挑戰等問題既是技術變革帶來(lái)的(de)沖擊，也(yě)是數字化(huà)推動當中自發帶來(lái)的(de)組織變革要求。

　　迎接變革和(hé)挑戰，企業數字化(huà)轉型也(yě)恰逢其時(shí)。轉型離不開人(rén)和(hé)組織，組織變革是數字化(huà)轉型的(de)重中之重。這(zhè)也(yě)是我在企業走訪中，一直和(hé)企業管理(lǐ)者強調的(de)，制造企業實現智能制造，實現數字化(huà)轉型一定是“一把手工程”，一定要得(de)到企業管理(lǐ)者的(de)重視。因爲這(zhè)些涉及組織變化(huà)和(hé)企業資源的(de)重構，沒有一把手的(de)重視和(hé)拍(pāi)闆，這(zhè)些變化(huà)和(hé)重構就無法發生。轉型本身是動态的(de)，在轉型過程中如何建立并調整與轉型匹配的(de)組織機構也(yě)需要管理(lǐ)者親力親爲。

　　面對(duì)數字化(huà)轉型的(de)組織變革，既是數字化(huà)的(de)，也(yě)是動态和(hé)持續的(de)。轉型轉的(de)是領導力，也(yě)是組織文化(huà)。讓員(yuán)工和(hé)部門都能體會數字化(huà)的(de)魅力，并參與到公司數字化(huà)氛圍當中。

　　組織建設中，企業中高(gāo)層的(de)領導力也(yě)要适應數字時(shí)代的(de)新要求，引領變革、驅動創新、深化(huà)協同合作、大(dà)膽授權、賦能員(yuán)工、培養數字化(huà)敏銳度和(hé)覺察力等，能力的(de)培養需要時(shí)間，也(yě)需要變革過程來(lái)體驗和(hé)錘煉。所以當确定好數字化(huà)轉型決心後，就可(kě)以在推動變革中建立文化(huà)、培養能力、鍛煉人(rén)才，不要靠等待來(lái)複制能力和(hé)組織。組織建設隻要把握住方向，不必追求具體的(de)架構和(hé)形式，因爲數字時(shí)代的(de)特點就是變化(huà)，核心是高(gāo)效、敏捷、開放、平台化(huà)。

　　總體來(lái)看，數字化(huà)轉型核心是真實可(kě)靠的(de)數據，目的(de)是推動數據在全生命周期的(de)價值鏈裏流動。不同的(de)公司有不同的(de)方式方法，但是一定要建立起适應數字化(huà)時(shí)代的(de)數字變化(huà)思維，有時(shí)候思維比變革更重要。有了(le)數字化(huà)轉型的(de)思想，才能考慮頂層規劃，才會考慮組織變革，才會去摸索和(hé)實踐。